Para Entender RP/RP em Expressão
A efetividade das estratégias de acomodação durante uma situação de crise, por Sandra Klinke* Introdução O desenvolvimento de novas tecnologias tem levado ao sucesso as organizações que enxergaram uma oportunidade nessa tendência. No entanto, o mesmo desenvolvimento pode ser notado em empresas de comunicação e mídia, que têm a capacidade de exibir grandes desastres exatamente no momento em que acontecem. Quando uma crise começa, as cenas de determinado episódio podem ser transmitidas para todo o mundo em poucos segundos. Ao mesmo tempo, a reputação de uma organização, que levou anos para ser construída, pode sofrer danos irreparáveis se o gerenciamento da crise não seguir uma estratégia apropriada. O ataque dos terroristas ao World Trade Center em Nova Iorque, em 11 de setembro de 2001, demonstrou o sistema de resposta do governo dos Estados Unidos a esse tipo de situação, por meio do discurso memorável do presidente George W. Bush. Vale lembrar, porém, que o governo americano conta com o suporte de muitos profissionais e agências especializadas em relações públicas, fato que pode não ocorrer com outras empresas também afetadas por crises. Em conseqüência, a sobrevivência dessas organizações dependerá de como elas vão enfrentar os períodos de crise. Para se analisar o comportamento e as atitudes de uma empresa durante uma situação de crise, primeiro é importante definir: o que é uma crise? Wilcox et al. (2000) consideram como a “melhor definição”, aquela determinada pela Pacific Telesis, uma empresa do grupo Pacific Bell, em seu manual sobre comunicação de crise. O manual diz que crise é “um evento ou uma série de eventos extraordinários que afetam adversamente a integridade do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da organização; ou a saúde ou bem-estar dos funcionários, da comunidade, ou do público em geral”. De acordo com essa definição, uma crise pode ser formada em diferentes cenários e situações; mas a maioria dos casos é considerada como crise “latente”, quando a organização está ciente do risco do negócio. Por exemplo, o Instituto para o Gerenciamento de Crise revela que apenas 14% das crises são inesperadas (Wilcox et al., 2000), o que indica que, quando uma crise ocorre, em 86% dos casos, a empresa deveria estar preparada para ela. Este artigo tem como objetivo avaliar como algumas organizações se comportam durante uma emergência e pretende verificar se estratégias conhecidas como de acomodação são eficazes para a comunicação de crise. Fórmulas de Comunicação A preparação para uma crise deve incluir um plano especial que avalie o risco e forneça as orientações a serem seguidas durante uma situação de emergência. Hendrix (1988) propõe o método ROPE (Research - Objectives - Programming - Evaluation) que, em Português, seria POPA (Pesquisa - Objetivos - Planejamento - Avaliação). O primeiro estágio busca a preparação para os “piores” cenários possíveis e examina como a empresa tratou de crises no passado, no intuito de preparar uma resposta apropriada a uma emergência e planejar como deve ser feita a comunicação com os públicos interno e externo. O segundo passo especifica as guidelines - as orientações para a ação - como por exemplo: fornecer informação precisa à imprensa; demonstrar preocupação com as vítimas; manter a imagem positiva da organização. Já o terceiro estágio orienta os responsáveis para o estabelecimento de um centro de operações de emergência e um centro de informações para a mídia, o qual controlará as informações a serem divulgadas. A última etapa, conhecida como avaliação, deve ocorrer somente após a recuperação da organização e deve analisar os fatos ocorridos a fim de atualizar as guidelines e preparar a empresa para outra possível crise no futuro. No entanto, esse não é o único modelo que pode ser seguido para um plano de gerenciamento de crise. Marston (1963) desenvolveu a fórmula RACE (Research - Action - Communication - Evaluation), traduzida como PACA (Pesquisa - Ação - Comunicação - Avaliação). Particularmente, este modelo enfatiza a importância da comunicação em todo o contexto. Zerman (1995) aconselha o uso da fórmula PACA em razão dos benefícios alcançados ao se entender o relacionamento com a mídia: “Jornalistas são homens e mulheres freqüentemente viciados em notícias. Esse vício significa que eles estão preocupados em fornecer a informação, de uma forma ou de outra”, afirma. Isso mostra que, se a organização não fornecer informação exata para um jornalista, ele pode ter uma percepção errônea sobre o fato e tentar encontrar uma outra fonte ou prova do que aconteceu. Por exemplo, outros grupos que tenham um interesse particular na situação podem passar versões tendenciosas e diferentes, sem respeitar a verdade. Estratégias de Comunicação Uma organização pode responder a uma crise de diversas formas. Coombs (apud Wilcox et al., 2000) apresenta uma lista de estratégias de comunicação que podem variar em duração, desde as defensivas (ataque ao acusador, negação, desculpa, justificativa) até as de acomodação (agrado, ação corretiva, pedido completo de desculpas). Segundo ele, “estratégias de acomodação dão ênfase ao reparo da imagem, exatamente o que é necessário quando os danos à imagem pioram. Estratégias defensivas, como negar ou minimizar o fato, logicamente se tornam menos efetivas quando a organização é vista, cada vez mais, como responsável pela crise”. Na verdade, o uso de estratégias de acomodação pode ser útil e efetivo ao se reparar a reputação de uma empresa, dependendo da natureza da crise que está afetando a organização. No intuito de esclarecer a diferença entre essas duas formas de resposta à crise, a lista de Coomb será apresentada a seguir. Defensivas “Atacar o acusador. A parte que reivindica a existência de uma crise é confrontada e sua lógica e fatos são contestados. Algumas vezes, há a ameaça de um processo. Negar. A organização explica que não existe crise. Dar uma desculpa. A organização diminui sua responsabilidade pela crise. Qualquer intenção em se provocar o dano é negada; e a organização afirma que não teve controle sobre os acontecimentos que geraram a crise. Esta estratégia é normalmente utilizada quando há um desastre natural ou falha mecânica. Justificar. A crise é minimizada com uma declaração de que não houve danos ou ferimentos mais sérios. Algumas vezes, a culpa é transferida para as vítimas. Isso freqüentemente ocorre quando há mau uso do produto pelo consumidor ou acidente industrial. De acomodação Agradar. As ações são tomadas para acalmar o público envolvido. Os consumidores que reclamam recebem cupons ou a organização faz uma doação para uma entidade beneficente. (...) Tomar ações corretivas. Algumas etapas são seguidas para se reparar o dano causado pela crise e se prevenir a repetição do fato. Pedir desculpas por completo. A organização assume toda a responsabilidade e pede desculpas. Algumas recompensas em dinheiro ou em assistência são normalmente incluídas”. Análise de Casos As estratégias de Coombs podem ser úteis para analisar como empresas importantes lidaram com crises passadas e aproveitaram para criar novas guidelines, o que também ajudou outras a evitarem os mesmos erros. Pesquisas anteriores indicam que as organizações que usaram estratégias de acomodação tiveram mais sucesso do que aquelas que preferiram as defensivas. Como exemplo, é possível comparar os casos Tylenol e Exxon. O primeiro é considerado por Daniels et al. (1997) um exemplo de resposta efetiva de uma corporação a uma situação de emergência; já o segundo caso, é visto pelos autores como um fracasso em comunicação de crise: “A crise do Tylenol começou em 29 de setembro de 1982, com a primeira das sete mortes causadas pelas cápsulas Tylenol Extra Strength, que tinham sido contaminadas com cianeto. Em 1º de outubro, a Johnson & Johnson, proprietária do fabricante do Tylenol, McNeil Consumer Products, fez um recall de milhões de frascos do produto e interrompeu a propaganda”. A organização visivelmente usou estratégias de acomodação quando cooperou com a mídia e contratou a agência de relações públicas Young & Rubicam para gerenciar a comunicação. “O caso do derramamento de óleo Exxon-Valdez começou quando o Valdez bateu no recife Bligh, em Prince Willian Sound, no Alasca, logo após a meia-noite de 24 de março de 1989, no momento em que a tripulação tentava desviar de um iceberg, saindo do rumo normal dos navios”. Neste caso, a Exxon foi lenta em se comunicar com os stakeholders (público interessado), pois a empresa “supôs” que o derramamento poderia ser contido. Além disso, a organização não notou a possibilidade de um desastre ambiental, o que de fato ocorreu em 27 de março, depois de uma tempestade que espalhou o óleo na água, matando animais e poluindo as praias. Estratégias defensivas podem ser aqui identificadas, uma vez que a Exxon não assumiu a responsabilidade, culpou outras empresas e, depois de uma mal sucedida coletiva para a imprensa, recusou-se a participar de encontros futuros com a mídia. Em particular, esses dois casos demonstram os bons resultados de uma empresa que possuía um planejamento para situações de crise e, também, indicam a falta de um plano apropriado em outra organização. Essa ausência de planejamento pode ser a razão para algumas corporações assumirem estratégias defensivas durante uma crise. Provavelmente, essas empresas não esperam a crise e, quando ela acontece, é mais fácil adotar o procedimento “sem comentários” ou passar a responsabilidade para outra pessoa ou organização. Por exemplo, Downling (1994) ressalta que “existe uma tendência natural de muitos gerentes pensarem que uma crise maior ‘não pode ocorrer em nossa empresa’. Então, muitas empresas falham ao tentar planejar adequadamente a resposta a uma crise”. O autor ressalta a falha da NASA, agência espacial americana, depois da explosão da nave espacial Challenger, que foi transmitida ao vivo para milhões de pessoas em 28 de janeiro de 1986. “Ao mesmo tempo em que eles possuíam um plano emergencial de relações públicas para momentos de crise, os anos que passaram somente promovendo o sucesso da NASA os tornaram complacentes. Eles foram surpreendidos ao baixar a guarda” (Downling, 1994). A seguir, serão apresentados dois outros casos, para uma análise mais completa das estratégias adotadas pela Mercedes-Benz (durante a crise do Classe-A) e pelo Departamento de Minas e Minerais de Kentucky nos Estados Unidos (durante um desastre em uma mina). O objetivo é avaliar e verificar a efetividade dos procedimentos de acomodação durante situações de crise. A crise do Mercedes-Benz Classe-A No estudo de caso sobre o Mercedes-Benz Classe-A, Puchan (2001) relata os problemas enfrentados pela organização durante e depois do “teste do alce”, que gerou a crise. Quando analisa este famoso episódio, o autor tenta identificar “quando uma abordagem mais sistemática e estruturada para as relações com a mídia pode ajudar uma organização a gerenciar uma crise e, por fim, sobreviver a ela”. Puchan (2001) relembra o que aconteceu: “Em 21 de outubro de 1997, ocorreu um teste na Suécia para avaliar se o novo Mercedes estava preparado para as condições particulares de direção encontradas nas estradas suecas. Isso incluía o teste de desvio em torno de obstáculos, para criar um cenário de prevenção a colisões com animais selvagens, como alces e cervos, que poderiam inesperadamente correr para a estrada - um procedimento logo batizado como o ‘teste do alce’. Robert Collin, um jornalista da revista sueca Teknikens Värld, e três colegas sofreram pequenos ferimentos quando o Baby Mercedes tombou a uma velocidade de somente 60 km por hora. Este incidente foi primeiramente publicado no jornal de finanças alemão Handelsblatt um dia depois (22 de outubro), antes de ser divulgado por outras mídias, incluindo as agências de notícias.” Segundo Puchan (2001), a empresa perdeu a chance de estabelecer um contato direto com a mídia, a qual poderia esclarecer a situação. Em vez de informar o que de fato aconteceu e o que havia sido feito, a Mercedes-Benz preferiu manter silêncio durante vários dias. Ao mesmo tempo, o novo modelo Classe-A estava sendo apresentado ao mercado de Tóquio no Japão, durante o International Motor Show. Quando os jornalistas que participavam do evento descobriram os resultados do “teste do alce”, foram ao estande da Mercedes-Benz solicitar informação. Naquele momento crucial, somente obtiveram a seguinte declaração: “A diretoria não acha que seja necessário fornecer uma declaração oficial, simplesmente porque um carro tombou em algum lugar” (Münchener Abendzeitung, 30.out.1997, apud Puchan, 2001). Além disso, a companhia ameaçou instaurar uma ação legal contra o jornalista Robert Collin, que imediatamente recebeu o apoio dos colegas da mídia. Em particular, pode-se observar que a organização adotou duas estratégias defensivas no início da crise. Primeiro, negou o problema e, então, atacou o acusador. A falta de informação oficial originou um outro fato. Os jornalistas começaram a repetir os testes com o Classe-A para analisar os resultados e o carro tombou em cada um deles. “Para o ponto-de-vista jornalístico, esta era uma ótima foto-oportunidade, que não poderia ser desperdiçada. Nas semanas seguintes, revistas e jornais alemães exibiram fotos bizarras do Classe-A voador (Der Spiegel, 03.nov.1997; Berliner Zeitung 30.out.1997) e caricaturas de alces na direção dos carros (Die Zeit, 07.nov.1997)”, afirma Puchan (2001). Consequentemente, a organização teve que admitir o problema em uma coletiva para a imprensa. No entanto, utilizou mais uma estratégia defensiva - deu uma desculpa - ao tentar transferir o problema para outra empresa, dizendo que a falha não era do Classe-A, mas dos pneus produzidos pela Goodyear. Essa tentativa não foi efetiva, uma vez que a montadora é responsável pela qualidade do produto final, ainda que não produza todos os componentes. Outros fatos equivocados ocorreram durante a crise, contribuindo para a queda do preço das ações e quase destruindo a reputação da empresa, até a gerência anunciar que os problemas seriam resolvidos e que seriam necessários três meses para o Baby Benz superar seus “probleminhas”. Puchan (2001) aponta para mais uma falha ocorrida nos anúncios publicados na imprensa nacional, com o título “Nós queremos encerrar as discussões sobre a segurança do Classe-A. Para sempre.” O objetivo era garantir que a situação estava sob controle e que, portanto, não seriam necessárias mais discussões. “A intenção era mostrar boa vontade e suporte; mas, no calor dos acontecimentos, o anúncio foi percebido como inadequado e arrogante” (Puchan, 2001). Dessa forma, a análise da crise do Classe-A revela que estratégias de acomodação poderiam ser mais apropriadas para a situação. Puchan (2001) ainda explica que: “Embora não haja uma fórmula definitiva para lidar com a crise, a utilização de uma abordagem de comunicação mais aberta, honesta e coerente, na hora certa, poderia não só ter poupado a imagem da Mercedes-Benz, mas também economizado muito dinheiro”. Departamento de Minas e Minerais - o desastre na mina O comportamento pró-ativo do Departamento de Minas e Minerais de Kentucky (EUA) deve ser ressaltado neste ponto. A empresa estava preocupada com a possibilidade de um desastre e tinha consciência do risco do negócio. Por exemplo, Hendrix (1988) lembra que “realisticamente, mortes e desastres são inerentes à exploração de carvão”. Após definir o uso de estratégias de acomodação, a organização utilizou experiências anteriores para criar um plano de emergência e oferecer guidelines para a gerência seguir durante uma situação de crise. A seguir, Hendrix (1988) explica como o Departamento de Kentucky conduziu as ações durante o episódio do desastre: “O Departamento de Minas e Minerais de Kentucky desenvolveu um plano de emergência para tratar de possíveis futuros desastres no processo de exploração de carvão. Pesquisou a fundo departamentos similares em outros estados para aprender sobre os planos de crise; revisou a cobertura da mídia sobre o desastre em uma mina em 1982; e buscou literatura profissional na área de relações públicas, sobre comunicação de crise, para determinar a forma mais efetiva de se operar na próxima vez que um acidente ocorresse. Esse esforço pró-ativo se tornou reativo de repente, quando ocorreu um desastre na empresa Bon Trucking. O departamento, então, estabeleceu dois centros de operações para a emergência. Em sua matriz, localizada em Lexington, foi organizado um centro de informações públicas, onde eram preparados os materiais para a imprensa. Um segundo centro de operações foi criado no local, próximo à entrada da mina. Porta-vozes distintos foram designados para cada centro de comunicações: um diretor no escritório principal e o responsável estadual por minas e minerais no local do desastre, para contato imediato com os repórteres”. Como pode ser observado, o Departamento de Kentucky usou a estratégia agradar quando comunicou com os stakeholders e especialmente abriu um inquérito público para investigar o acidente. Também adotou a estratégia de pedir desculpas por completo, ao assumir a responsabilidade, não negar o risco do negócio e expressar reais sentimentos durante aquele momento de emoção. Finalmente, optou por ações corretivas, mostrando as causas do acidente, alertando outras organizações para não cometerem o mesmo erro e propondo programas de segurança. “Tão prudentes soluções destacam os mais positivos resultados do plano de emergência do Departamento: desenvolver programas seguros para minas, que salvem vidas e previnam contra o acontecimento de desastres em primeira instância” (Hendrix, 1988). Em conclusão, as organizações possuem diferentes opções de escolha para estabelecer o processo de comunicação durante uma situação de crise. De acordo com os exemplos citados neste artigo, as estratégias de acomodação (agrado, ação corretiva, pedido completo de desculpas) têm se mostrado mais efetivas, em especial quando a empresa tem um plano de ação para emergências. Mercedes-Benz (durante a crise do Classe-A) e Exxon (durante o derramamento de óleo) revelaram falhas na comunicação de crise, uma vez que preferiram adotar estratégias defensivas (ataque ao acusador, negação, desculpa, justificativa), sem estabelecer um canal de comunicação com a mídia e com os outros públicos. Ao contrário, Johnson & Johnson (durante a crise do Tylenol) e o Departamento de Kentucky (durante o desastre na mina) provaram que um link efetivo de comunicação com os stakeholders pode salvar a reputação da organização e reduzir a possibilidade de dano à imagem da empresa.
Referências Bibliográficas Daniels, T., Spiker, B. & Papa, M. (1997) Perspectives on Organizational Communication. 4th edition. Boston: Mc Graw Hill Dowling, G.R. (1994) Corporate Reputations. Melbourne (Australia): Longman Professional Publishing Goldman, J. (1995) Public Relations in the Marketing Mix. Chicago (USA): NTC Business Book Hendrix, J.A. (1988) Public Relations Cases. Belmont (USA): Wadsworth Publishing Company Marston, J.E. (1963) The Nature of Public Relations. New York (USA): McGram-Hill Puchan, H. (2001) The Mercedes-Benz A-class crisis. Corporate Communications: An International Journal, 6 (1), pp. 42-46. MCB University Press. www.emerald-library.com (Current September, 2001) Wells, W., Burnett, J. & Moriarty, S. (1992) Advertising - Principles and Practice. New Jersey (USA): Prentice Hall Wilcox, D.L., Phillip, H.A., Agee, W.K. & Cameron, G.T. (2000) Public Relations - Strategies and Tactics, 6th edition. New York (USA): Addison-Wesley Zerman, D. (1995) Crisis communication: managing the mass media. Information Management & Computer Security, 3 (5), pp. 25-28. MCB University Press. www.emerald-library.com (Current September, 2001)  |